Lần đầu làm CEO ngân hàng nội, Tổng giám đốc Phạm Hồng Hải nói về cú "đặt cược" vào Open Banking của OCB

OCB sẽ làm thế nào để thu hút khách hàng, bởi thực tế đây cũng là phân khúc mà nhiều ngân hàng tập trung phục vụ?

Đối với khách hàng hiện hữu, việc tăng tỷ lệ sản phẩm trên mỗi khách hàng là hoàn toàn nằm trong tầm tay của OCB. Chúng tôi đã có sẵn giải pháp về sản phẩm và họ cũng tin tưởng OCB. Cái mình cần làm là định hình lại phân khúc và phục vụ theo nhóm giải pháp.

Còn đối với những khách hàng tiềm năng trên thị trường. Quan điểm của tôi là, ngoài vấn đề về giá, thì chất lượng, tốc độ phục vụ sẽ được OCB đẩy mạnh trong thời gian tới. Trong đó, OCB sẽ tiếp tục số hoá quy trình để giảm thiểu những thao tác không cần thiết cho khách hàng. Chúng tôi tự hào được khách hàng đánh giá cao về chất lượng phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên.

Được biết, OCB đang muốn tận dụng thế mạnh trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn để thúc đẩy Bán lẻ bằng cách "xâm nhập" vào hệ sinh thái của những khách hàng lớn này?

OCB đang có thế mạnh là hệ sinh thái doanh nghiệp rất tốt. Chúng tôi vẫn đang phục vụ những nhu cầu về tài chính của doanh nghiệp và mong muốn phục vụ được toàn bộ hệ sinh thái của họ. Ngoài những nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng cuối của doanh nghiệp thì còn là bản thân những cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp.

Lấy ví dụ doanh nghiệp bất động sản, có các nhà cung cấp là công ty xây dựng, thiết kế, còn phía phân phối là sàn bất động sản, những người mua nhà. OCB sẽ cung cấp dịch tài chính như cho vay, tiền gửi, quản lý tài sản cho những nhà đầu tư cá nhân khi họ tham gia các dự án này.

Hay OCB có thể cung cấp dịch vụ cho cán bộ nhân viên của doanh nghiệp đó với mức phí ưu đãi, lãi suất cạnh tranh hơn. Đây cũng là cách giúp cho chính doanh nghiệp đó giữ được chân nhân viên của họ mà không tốn thêm một đồng chi phí nào. Như vậy, ngoài việc có thêm lượng khách hàng cá nhân mới với chất lương tốt, chúng ta còn thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng doanh nghiệp này.

Tóm lại, OCB muốn tận dụng thế mạnh khách hàng lõi hiện tại để mở rộng mức độ bao phủ trên toàn bộ hệ sinh thái. Một khi mình đã nắm được khách hàng, hiểu khách hàng, hiểu được chất lượng phân khúc khách hàng mà họ phục vụ thì độ rủi ro sẽ giảm đi rất nhiều.

Chúng tôi cũng từng làm việc với một công ty làm về công viên giải trí. Tất cả đối tượng khách hàng tới công viên giải trí này có thể đáp ứng được phân khúc mà OCB theo đuổi như Uper mass, vì giá vé vào cổng ở những công viên đó là vài trăm ngàn cho đến cả một triệu đồng, tức hầu hết là những gia đình có thu nhập khá.

Thay vì chúng ta ra thị trường kiếm từng khách hàng cá nhân một, thì đánh vào chuỗi B2B (business to business - doanh nghiệp với doanh nghiệp), B2C (business to consumer - doanh nghiệp tới người tiêu dùng) có thể bao phủ được nhóm khách hàng tốt hơn, an toàn hơn bởi sẽ xác định được chân dung khách hàng từ đầu.

Hình thức cung cấp dịch vụ theo hệ sinh thái như vậy cũng là cách gián tiếp giúp cho khách hàng doanh nghiệp của mình tăng doanh thu, họ phát triển được tệp khách hàng, bán hàng tốt hơn.

Lợi ích dễ thấy nhất từ việc cung cấp dịch vụ theo hệ sinh thái là OCB sẽ mở rộng được tệp khách hàng rất nhanh chóng, còn những lợi khác thì sao?

Lợi ích của hướng đi này là rất nhiều. Gần nhất, chúng tôi đã quyết định xây dựng một trung tâm phân tích dữ liệu. Đối với tôi, cuối cùng thì cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng là cạnh tranh dữ liệu, tức ai có nhiều dữ liệu, sử dụng dữ liệu tốt thì người đó thành công. Việc mình bao phủ chuỗi hiệu quả sẽ cung cấp rất nhiều dữ liệu cho ngân hàng. Điều này giúp OCB hiểu thêm về thị trường, về nhu cầu khách hàng, từ đó cung cấp các giải pháp được đo ni đóng giày cho từng khách hàng phù hợp hơn. Dĩ nhiên, OCB cũng phải tuân thủ các quy định về bảo mật dữ liệu cá nhân.

Lợi ích thứ 2 là mình nhận định được những rủi ro ở giai đoạn sớm. Ví dụ như khi cho vay một doanh nghiệp, bình thường, để phát hiện ra doanh nghiệp đó đang khó khăn thì phải vài tháng sau mới biết tình hình kinh doanh. Nhưng khi mình cho vay đối với khách hàng của doanh ngiệp đó, nhìn thấy khách hàng không mua sản phẩm của doanh nghiệp, ngân hàng sẽ có tín hiệu để cảnh báo sớm về vấn đề nợ và có giải pháp xử lý phù hợp, kịp thời.

Thêm vào đó là lợi ích dòng tiền. Khi mình phục vụ cả ông A, ông B thì dù tiền có chảy từ A sang B, bản chất vẫn đang nằm trong ngân hàng.

Thực tế thì trên thị trường cũng đã có một số ngân hàng đi theo hướng khai thác hệ sinh thái như vậy. Theo ông thì có những kinh nghiệm, bài học gì mà OCB có thể tận dụng?

Có 2 cách hiểu về hệ sinh thái. Một là mình phục vụ 1 hệ sinh thái độc lập, tức họ chỉ là khách hàng của mình, điều này hoàn toàn rất ổn. Tuy nhiên, nếu phục vụ hệ sinh thái có liên quan đến chủ sở hữu, thì sẽ có những rủi ro không được đánh giá đầy đủ.

Đối với OCB, hướng đi phục vụ hệ sinh thái là hướng thứ nhất.

Theo quan điểm của tôi, hiện nay thực sự không có nhiều ngân hàng thành công khi phục vụ hệ sinh thái khách hàng. Rõ ràng ai cũng thấy cơ hội, nhưng làm được là không dễ. Nguyên nhân là mình phải rất hiểu hệ sinh thái này, hiểu ngành mà mình đang phục vụ để có đầy đủ giải pháp, quản trị rủi ro thì mới bao phủ được.

Tuy dữ liệu đã được quan tâm hơn, nhưng không nhiều ngân hàng làm được việc thu thập dữ liệu và phục vụ nó để phát triển kinh doanh, quản lý rủi ro. Chiến lược dữ liệu cực kỳ quan trọng để mình thông minh hơn khi phục vụ khách hàng, hiểu khách hàng sâu sắc hơn.

Một rào cản dễ vấp phải khi khai thác hệ sinh thái là sự kết hợp giữa các phòng ban để tạo ra các gói giải pháp cho khách hàng, với mục tiêu tới khách hàng chỉ 1 gói giải pháp thôi chứ không phải những sản phẩm riêng lẻ. Tuy nhiên, rất nhiều tổ chức gặp phải tình cảnh mỗi phòng ban đi theo định hướng riêng của mình, không tạo ra một tiếng nói chung, đồng nhất. Khi phục vụ hệ sinh thái, nếu mỗi phòng ban chỉ nhìn vào lợi ích riêng thì có thể sẽ có sự đối nghịch với mục tiêu chung của toàn hàng.

Vậy làm thế nào để giải quyết bài toán mâu thuẫn giữa các phòng ban khi tạo ra các gói giải pháp có lợi nhát cho khách hàng?

Hiện OCB đang trong quá trình xây dựng lại quy trình phối hợp giữa các phòng ban, chung quy lại, chúng tôi phải có mục tiêu chung cho các khối. Điều này đồng nghĩa một số phòng ban có thể phải chịu thiệt và chấp nhận điều đó để đạt mục tiêu chung của ngân hàng. Ví dụ như khi đưa ra gói giải pháp cho một doanh nghiệp, có thể chấp nhận là về dịch vụ ngoại hối không có lời, nhưng sẽ thu được phần tiền gửi CASA, thu hút được phần tài trợ thương mại,…

Bản thân OCB đã có hơn 4 triệu khách hàng hiện hữu, nhưng dữ liệu nằm rải rác ở nhiều phòng ban khác nhau. Việc đầu tiên là phải tập trung lại, thành một nguồn dữ liệu duy nhất để từ đó phân tích, đưa ra sản phẩm phù hợp.

Ông cũng nhiều lần nhấn mạnh về quản trị rủi ro. Được biết, OCB gần đây đã triển khai chính sách quản trị rủi ro mới: "Danh mục tốt, Danh mục xấu". Cụ thể chính sách này được thực hiện ra sao?

Có thể nói, nợ xấu đang là vấn đề chung của toàn ngành ngân hàng. Nhà băng nào cũng phải quản trị nợ. Tại OCB, chúng tôi ưu tiên tập trung quản trị nợ sớm một cách tốt hơn, xây dựng các mô hình cảnh báo và nâng cao chất lượng năng lực của đội ngũ cảnh báo nợ sớm, quản trị nợ sớm, để không phát sinh chuyển nợ xấu; Đối với nợ xấu thì chuyển xử lý nợ tập trung, với đội ngũ có năng lực cao.

Nhóm quản trị nợ xấu sẽ tập trung đi xử lý càng nhanh càng tốt. Nhóm còn lại, khi nhận được cảnh báo, sẽ có trách nhiệm ngăn chặn không để trở thành nợ xấu, nếu để rơi vào nợ xấu, phòng phụ trách danh mục đó thu hồi được thì toàn bộ phần thu nhập có được ghi nhận cho người khác.

Trước đây, việc thu hồi nợ xấu sớm hay muộn, thật ra không tác động quá nhiều đến KPI, kết quả hoạt động của người đi xử lý. Nhưng khi tách bạch ra, thì ngay ngày mà nợ chuyển thành nợ xấu, nó đã thuộc trách nhiệm của nhóm quản trị nợ xấu và phải thu hồi càng sớm càng tốt, tạo nên động lực lớn hơn cho mọi người. Đây là cơ chế để tạo động lực bằng quyền lợi và trách nhiệm. Việc áp dụng hình thức này sẽ giúp chuyên môn hoá, thúc đẩy nhanh quá trình phục hồi và xử lý nợ của ngân hàng.

Trong chiến lược kinh doanh của mình, OCB đang thúc đẩy mạnh Open Banking, hay còn gọi là Ngân hàng mở. Ông có thể chia sẻ cụ thể hơn về chiến lược này?

Open Banking trên thế giới đã ra đời gần 10 năm và ở Việt Nam những năm gần đây đang là xu hướng tất yếu trong ngành ngân hàng nói chung. Nguyên tắc chính của Open Banking là "Data is owned by customers", tuy nhiên vấn đề chính hiện nay khi triển khai Open Banking chúng ta thấy không chỉ ngân hàng mà mỗi tổ chức đều muốn giữ dữ liệu là tài sản của riêng mình chứ không muốn chia sẻ. Về mặt xu hướng thì đó là tài sản chung và trong điều kiện có sự đồng thuận của khách hàng, dữ liệu này có thể chia sẻ cho nhiều bên khác nhau.

Ví dụ như hiện nay, khách hàng đi mở tài khoản ở các ngân hàng thì phải cung cấp giấy tờ, thông tin cho từng ngân hàng một. Tương lai của Open Banking sẽ là những dữ liệu mà được cấp rồi, thì khi khách hàng đồng ý chia sẻ 1 lần thôi, khách hàng có thể sử dụng cho ngân hàng khác.

Xa hơn của Open Banking là Open Data, nghĩa là dữ liệu chung và thuộc sự quản lý của khách hàng. Khách hàng sẽ là người quyết định tôi có thể chia sẻ dữ liệu cho những ai trên thị trường. Điều này sẽ giúp tốc độ phục vụ khách hàng cải thiện lên rất nhiều.

Quay trở lại tình huống của OCB, ngân hàng đã kết nối với nhiều sàn thương mại điện tử. Bản thân các sàn thương mại này có tệp khách hàng riêng của họ. Giả sử làm theo cách truyền thống, khi OCB muốn cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng cho các khách hàng của những sàn thương mại này, chúng tôi sẽ phải đi chào mời từng người, trải qua một quy trình tốn kém và không hiệu quả. Còn với cách làm mới, khách hàng chỉ cần biết là OCB vẫn làm việc với sàn thương mại điện tử đó, thì khi cần giải pháp tài chính, có thể sử dụng dịch vụ OCB.

Từ những thuận lợi trên, hiện tại OCB đang đẩy rất mạnh về Open Banking nói chung và Open API nói riêng. Chúng tôi tự hào là một trong những ngân hàng dẫn đầu thị trường về triển khai Open API và mô hình Open Banking. Ví dụ khi khách hàng doanh nghiệp của chúng tôi muốn làm một lệnh thanh toán cho nhà cung cấp, thay vì phải loay hoay lên Internet Banking của ngân hàng để làm 1 lệnh thanh toán, thì thực ra khách hàng chỉ cần một bút toán trong nội bộ của họ thôi, tự động bút toán đó sẽ chuyển lên hệ thống ngân hàng. Như vậy, nhân viên của khách hàng thậm chí không cần phải biết hệ thống Internet Banking của ngân hàng hình thù ra sao. Hoặc ví dụ khác là chúng tôi kết nối với các hệ sinh thái với các ngành nghề có mạng lưới rộng lớn về chuỗi cung ứng như Logistics, F&B, Retail…, trong đó, OCB đóng vai trò là nền tảng tài chính để xử lý các giao dịch thanh toán, quản lý tài chính cho KH từ Doanh nghiệp tới cá nhân.

Có thể hình dung, Open API giống như việc sau khi mình xây một cái cầu để nối vào hệ thống khách hàng, thì mình phải tạo ra được giao thông trên cây cầu đó, thậm chí là xây thêm nhà, cả siêu thị, bệnh viện, trường học để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và cho chính OCB. Thông qua đó, chúng tôi có thể cung cấp hàng loạt giải pháp đi kèm cho khách hàng như quản lý dòng tiền, đối chiếu công nợ, quản lý tiền dư thừa để đầu tư,…

Hiện việc triển khai Open API ở OCB đang diễn ra như thế nào?

Hiện OCB đã có hơn 150 API sẵn sàng tích hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của đối tác từ nhiều ngành nghề. Các sản phẩm, dịch vụ Open API đáp ứng nhu cầu cho tất cả phân khúc khách hàng doanh nghiệp liên ngành nghề với hiệu suất xử lý mạnh mẽ.

Chúng tôi xử lý trung bình hơn 2 triệu giao dịch/tháng kể từ đầu năm 2024. Trong đó, riêng tháng 8/2024 đạt gần 3 triệu giao dịch. Tổng giá trị giao dịch trong 8 tháng đầu năm 2024 ghi nhận hơn 18 nghìn tỷ đồng.

Có thể nói, chúng tôi "đặt cược" rất lớn vào Open Banking. Ở một số mảng, lĩnh vực, chúng tôi không phải là người đi đầu nhưng Open Banking là cơ hội lớn mà OCB nhất định phải đi đầu và tạo ra sự khác biệt lớn trên thị trường.

Bây giờ, chúng ta phải phục vụ khách hàng thông minh hơn bởi khách hàng rất dễ dàng thanh toán bằng các phương thức phi tiền mặt như chuyển tài khoản qua ngân hàng khác, quét QR. Từ đó có thể thấy khi làm tốt Open Banking, tức là kết nối hệ sinh thái tài chính số, chúng ta sẽ tạo nên sự gắn kết chặt chẽ với khách hàng, họ rất khó chuyển đi vì đã quen với những tiện nghi đã xài sẵn. Khách hàng cũng sẽ không còn nhìn vào giá dịch vụ riêng lẻ mà nhìn vào lợi ích tổng thể mà mình phục vụ cho họ.

Trước khi tham gia vào OCB ở vị trí Tổng Giám đốc, ông từng có nhiều năm làm việc ở HSBC Việt Nam. Đây cũng là lần đầu tiên ông làm CEO ở một ngân hàng nội. Ông có cảm nhận như thế nào về sự khác biệt giữa ngân hàng ngoại, ngân hàng nội và vì sao ông đến với OCB?

Một trong những lợi thế rất lớn của HSBC là mạng lưới toàn cầu, nên khi những khách hàng ở nước ngoài, hoặc doanh nghiệp Việt Nam muốn sử dụng mạng lưới quốc tế thì thường sẽ nghĩ ngay đến HSBC. Phần lớn ở các ngân hàng ngoại, để phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ là rất khó vì bị hạn chế quy mô nhân sự, mạng lưới chi nhánh trong Việt Nam. Họ gần như chỉ tập trung được phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn.

Các ngân hàng nội địa có nhiều thế mạnh riêng. Như OCB, tính đến thời điểm này có mạng lưới giao dịch tới 176 chi nhánh, phòng giao dịch trên cả nước, có hệ thống công nghệ hiện đại và đặc biệt là sự năng động, liên tục có giải pháp mới. Đó là điều mà các ngân hàng ngoại khó có được. Với mạng lưới trong nước rộng hơn, các ngân hàng nội có lợi thế để phục vụ các doanh nghiệp SME, khách hàng cá nhân và đây là những phân khúc rất tiềm năng.

Theo quan sát của tôi, các ngân hàng nội cũng có thế mạnh rất lớn là sự năng động và tính máu lửa. Khi cần thay đổi thì họ thay đổi rất nhanh để đưa giải pháp, lối đi mới phù hợp.

Với riêng OCB, đây là một trong những ngân hàng hoạt động lành mạnh tại Việt Nam, đã có một nền tảng vững chắc với các chuẩn mực của sự minh bạch, tăng trưởng hiệu quả, bền vững và tôi tìm thấy sự phù hợp đó với bản thân.

Sau gần 3 tháng đảm nhận chính thức đảm nhận vị trí CEO của OCB, nhìn lại thời gian đầu, ông có sự bỡ ngỡ nào không? 

Khi mới về với OCB, tôi cũng có khá bỡ ngỡ vì họp khá nhiều (cười). OCB tuy là ngân hàng tầm trung nhưng có tới 176 chi nhánh/phòng giao dịch. Quản lý một mạng lưới lớn hơn nhiều như vậy cũng đem lại cho tôi rất nhiều thách thức.

Ở ngân hàng nước ngoài, hệ thống công nghệ, giải pháp sản phẩm gần như là do tập đoàn mẹ cung cấp sẵn, mình chỉ cần lựa chọn sản phẩm phù hợp để đưa ra thị trường. Nhưng với các ngân hàng nội thì mình phải xây khá nhiều thứ, điều này tạo cho tôi một trải nghiệm, được xây dựng và phát triển những giải pháp phù hợp cho với thị trường.

Tôi cũng hy vọng là với những kinh nghiệm ở ngân hàng ngoại, mình có thể đóng góp để đưa OCB lên một tầm phát triển mới. Dĩ nhiên cơ hội lớn thì cũng có nhiều thách thức. Đó không phải một con đường dễ dàng để cứ áp dụng nguyên xi các kinh nghiệm đã có. Bản thân tôi chắc chắn cũng phải có sự điều chỉnh và đòi hỏi sự nỗ lực lớn!

Xin cảm ơn ông!