Từ một báo cáo thẩm định tín dụng và câu chuyện lớn hơn về đổi mới
Một báo cáo thẩm định tín dụng có thể chứa lượng thông tin lớn về khách hàng, tình hình tài chính, phương án kinh doanh, tài sản bảo đảm, rủi ro và các điều kiện liên quan. Với cán bộ thẩm định, việc đọc, tổng hợp, đối chiếu và rà soát những lớp thông tin này đòi hỏi thời gian, kinh nghiệm và sự tập trung cao.
Tháng 8/2026, tại Hội thi Sáng kiến Khối Phê duyệt và Vietcombank Lào, đội thi Phòng Phê duyệt tín dụng Trụ sở chính trình bày sáng kiến “Sử dụng AI tóm tắt và rà soát tự động Báo cáo thẩm định tín dụng”. Theo thông tin công bố của Vietcombank, giải pháp có khả năng hỗ trợ cán bộ xử lý và tóm tắt khối lượng thông tin lớn nhanh hơn, qua đó dành thêm nguồn lực cho những nội dung đòi hỏi kinh nghiệm chuyên sâu và tư duy phân tích; sáng kiến được trao Giải Đặc biệt của Hội thi[1].
Đằng sau một giải pháp công nghệ là một câu hỏi rất gần với công việc hằng ngày: phần việc nào máy có thể hỗ trợ để con người tập trung nhiều hơn vào những nội dung cần phán đoán chuyên môn và trách nhiệm nghề nghiệp?
Điều đáng chú ý không chỉ nằm ở một giải thưởng. Hội thi thu hút gần 400 cán bộ hưởng ứng; Ban Tổ chức tiếp nhận 80 sáng kiến của 168 cán bộ. Sau quá trình hoàn thiện, 72 sáng kiến của 163 cán bộ được lựa chọn vào vòng sơ khảo và 18 sáng kiến của 59 cán bộ vào vòng chung khảo. Hai giải Nhất thuộc về “Hệ thống cảnh báo sớm rủi ro quy hoạch” và “Giải pháp tự động hóa quy trình đăng ký giao dịch bảo đảm”. Việc đánh giá sáng kiến không dừng ở tính mới mà còn xem xét sự cần thiết, chi phí, hiệu quả, tính khả thi, tuân thủ, khả năng kiểm soát rủi ro, nguồn lực triển khai và khả năng áp dụng trong toàn hệ thống[1].
Trong thực tế hoạt động nghiệp vụ, nhiều sáng kiến lại bắt nguồn từ chính những vướng mắc nhỏ mà cán bộ gặp phải trong quá trình xử lý công việc hằng ngày. Những con số ấy gợi ra một chuyển động lớn hơn: đổi mới không chỉ đến từ một trung tâm công nghệ hay một đề án được thiết kế từ cấp cao. Quá trình đổi mới có thể bắt đầu từ chính những cán bộ trực tiếp xử lý hồ sơ, định giá tài sản, quản lý nợ hoặc trực tiếp phục vụ khách hàng.
Vai trò của lãnh đạo vì thế không chỉ dừng lại ở việc phát động phong trào sáng kiến. Câu hỏi khó hơn là làm thế nào để một ý tưởng cá nhân được phát hiện, phản biện, thử nghiệm, hoàn thiện và có cơ hội trở thành năng lực chung của tổ chức. Từ điểm này, câu chuyện chuyển đổi số trở về một vấn đề căn bản hơn: đổi mới phương thức lãnh đạo.
Khi chuyển đổi số không còn là việc riêng của công nghệ
Sự thay đổi đang diễn ra trên một nền hoạt động có quy mô rất lớn. Đến tháng 9/2025, VCB Digibank có gần 17 triệu người sử dụng, VCB DigiBiz có hơn 180.000 khách hàng. Danh mục số có khoảng 250 sản phẩm trên Digibank và khoảng 100 sản phẩm trên DigiBiz; hệ sinh thái kết nối hơn 1.800 đối tác và trên 50 trung gian thanh toán, công ty công nghệ tài chính. So với năm 2020, quy mô giao dịch năm 2024 tăng hơn 600% về số lượng và 400% về giá trị; hệ thống có khả năng xử lý hơn 11 triệu giao dịch mỗi ngày và tỷ lệ giao dịch trên kênh số đạt hơn 99%[2].
Đến ngày 30/6/2026, tổng tài sản Vietcombank đạt gần 2,67 triệu tỷ đồng, tăng 9,83% so với cuối năm 2025; huy động vốn thị trường I trên 1,75 triệu tỷ đồng; dư nợ tín dụng đạt 1,74 triệu tỷ đồng. Cùng với tăng trưởng về quy mô, Vietcombank tiếp tục kiện toàn Khối Công nghệ thông tin và Chuyển đổi số, Khối Dữ liệu; thúc đẩy ứng dụng AI, tự động hóa quy trình bằng robot, nền tảng D-One và mô hình End-to-End nhằm nâng cao năng suất và tối ưu vận hành[3].
Khi hơn 99% giao dịch đã đi qua kênh số, “chuyển đổi số” không thể chỉ được hiểu là đưa thêm một sản phẩm lên ứng dụng. Nó đã chạm tới cấu trúc vận hành của ngân hàng. Dữ liệu được tạo ra nhanh hơn, một số khâu có thể tự động hóa, khách hàng kỳ vọng dịch vụ gần như tức thời và ranh giới giữa các kênh phục vụ ngày càng mờ đi.
Nếu công nghệ mới được đặt vào một quy trình cũ mà các tầng trung gian, thao tác lặp lại và điểm nghẽn vẫn còn nguyên, kết quả có thể chỉ là số hóa một quy trình chưa tối ưu. Chiều sâu của chuyển đổi số vì vậy không chỉ nằm ở số lượng hệ thống được đầu tư, mà còn nằm ở những gì tổ chức thay đổi sau khi có công nghệ. Đây chính là sự chuyển dịch từ bài toán kỹ thuật sang bài toán lãnh đạo và quản trị.
Nghị quyết phải đi vào chính nơi công việc đang diễn ra
Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 của Bộ Chính trị xác định phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia là đột phá quan trọng hàng đầu; đồng thời nhấn mạnh yêu cầu đổi mới tư duy, phương pháp lãnh đạo, quản lý và tổ chức thực hiện [4]. Đây là một điểm có ý nghĩa trực tiếp với doanh nghiệp nhà nước: công nghệ chỉ tạo ra năng lực phát triển khi được chuyển hóa thành thay đổi trong tổ chức, con người và cách ra quyết định.
Ở Vietcombank, Ban Chấp hành Đảng bộ đã ban hành Nghị quyết số 2588-NQ/ĐU ngày 19/3/2025 về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số. Nghị quyết xác định đây là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt, tạo động lực then chốt cho phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh; đồng thời nhấn mạnh phát triển nguồn nhân lực số, lan tỏa văn hóa số và thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo[5].
Đại hội đại biểu Đảng bộ Vietcombank lần thứ V, nhiệm kỳ 2025-2030 tiếp tục đặt yêu cầu xây dựng Đảng bộ trong sạch, vững mạnh, đổi mới phương thức lãnh đạo, siết chặt kỷ cương và nâng cao chất lượng cán bộ cùng với chuyển đổi số toàn diện, tái cơ cấu mô hình tổ chức theo hướng tinh gọn, linh hoạt, hiệu quả, an toàn. Đại hội có 280 đại biểu, đại diện cho hơn 7.700 đảng viên thuộc 136 tổ chức cơ sở Đảng trực thuộc; toàn hệ thống có gần 24.000 cán bộ, đảng viên và người lao động[6].
Đặt những định hướng này cạnh nhau có thể thấy xây dựng Đảng, chuyển đổi số và đổi mới mô hình tổ chức không phải ba quá trình tách biệt. Chúng gặp nhau ở năng lực tổ chức thực hiện. Một nghị quyết về chuyển đổi số chỉ thực sự đi vào cuộc sống khi người cán bộ ở từng vị trí nhìn thấy yêu cầu đổi mới ngay trong công việc của mình và biết cần thay đổi điều gì; một chủ trương về đổi mới sáng tạo chỉ có ý nghĩa khi tổ chức tạo được không gian để sáng kiến xuất hiện; một yêu cầu về tinh gọn chỉ tạo ra giá trị khi những thủ tục, tầng nấc và điểm nghẽn không còn cần thiết thực sự được xử lý.
Từ định hướng chung đó, vai trò của các tổ chức Đảng cơ sở trở nên đặc biệt quan trọng, bởi đây là cấp trực tiếp chuyển những yêu cầu lớn của nghị quyết thành chương trình hành động phù hợp với đặc điểm từng đơn vị. Tại Vietcombank Thủ Đức, Đại hội Đảng bộ Chi nhánh lần thứ IV, nhiệm kỳ 2025-2030 đã thảo luận Chương trình hành động thực hiện Nghị quyết Đại hội; đồng thời xác định yêu cầu phát huy vai trò lãnh đạo của tổ chức Đảng, nâng cao năng lực cán bộ, đảng viên để đáp ứng yêu cầu phát triển trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập [9].
Trong quá trình triển khai Nghị quyết Đại hội, Đảng bộ Chi nhánh xác định chuyển đổi số không chỉ là nhiệm vụ chuyên môn mà còn là nội dung cần được lãnh đạo, chỉ đạo thường xuyên trong công tác xây dựng Đảng và phát triển đơn vị. Thông qua việc quán triệt các chủ trương về chuyển đổi số, nâng cao nhận thức của cán bộ, đảng viên và phát huy vai trò nêu gương của người đứng đầu, tổ chức Đảng đã góp phần tạo sự thống nhất về nhận thức và hành động, thúc đẩy tinh thần chủ động học hỏi, ứng dụng công nghệ và thích ứng với phương thức làm việc mới trong toàn Chi nhánh.
Trong hoạt động hằng ngày của Chi nhánh, tinh thần ấy có thể được nhìn thấy rõ hơn qua việc đẩy mạnh các giải pháp ngân hàng số như VCB Digibank, VCB DigiBiz và VCB OneQR; mở rộng thanh toán không dùng tiền mặt; hướng dẫn khách hàng tiếp cận các phương thức định danh, xác thực và chữ ký số; tăng cường trao đổi, tiếp nhận, luân chuyển hồ sơ, tài liệu trên môi trường điện tử; đồng thời khai thác các công cụ số để giảm thao tác thủ công, rút ngắn thời gian xử lý và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Ở cấp toàn hệ thống, Vietcombank đã triển khai đăng ký chữ ký số ngay trên VCB Digibank thông qua Cổng ký số tập trung từ xa VNeID và ứng dụng chữ ký số trong giải ngân trực tuyến, cho thấy những khâu trước đây phụ thuộc nhiều vào giấy tờ và sự hiện diện trực tiếp đang từng bước được thiết kế lại trên môi trường số.[10]
Điểm đáng chú ý không nằm ở số lượng sản phẩm số được triển khai, mà ở cách những công cụ đó làm thay đổi công việc tại cơ sở. Một hộ kinh doanh sử dụng OneQR có thêm phương thức tiếp nhận thanh toán và quản lý dòng tiền; một khách hàng sử dụng Digibank có thể dịch chuyển nhiều giao dịch khỏi quầy; chữ ký số mở ra khả năng hoàn thiện giao dịch từ xa; hồ sơ và trao đổi điện tử giúp giảm những vòng luân chuyển giấy tờ không cần thiết. Với cán bộ, mỗi thay đổi như vậy đồng thời đặt ra yêu cầu mới về kỹ năng số, khả năng tư vấn, bảo mật thông tin, tuân thủ và kiểm soát rủi ro. Chính ở những chuyển động rất cụ thể ấy, nghị quyết bắt đầu rời khỏi văn bản để đi vào quy trình, hành vi nghề nghiệp và trải nghiệm của khách hàng.
Vì vậy, thước đo của việc đưa nghị quyết vào cuộc sống không nên dừng ở việc nghị quyết đã được phổ biến đến đâu. Bước khó hơn nằm sau quá trình quán triệt: nhận thức ấy đã thay đổi công việc như thế nào? Nếu câu trả lời được tìm thấy trong một quy trình được rút ngắn, một sáng kiến được nhân rộng, một rủi ro được nhận diện sớm hơn hoặc một cán bộ có thêm công cụ để đưa ra quyết định tốt hơn, khi đó nghị quyết bắt đầu được cụ thể hóa thành năng lực hành động của tổ chức.
Chuyển dịch thứ nhất: Từ tuân thủ quy trình đến quản trị mục tiêu trong giới hạn an toàn
Ngân hàng là lĩnh vực mà kỷ luật quy trình có ý nghĩa đặc biệt. Một quyết định sai có thể kéo theo rủi ro tài chính, pháp lý, uy tín và thậm chí rủi ro hệ thống. Tuy nhiên, kỷ luật không đồng nghĩa với việc mọi quy trình đều bất biến. Khi dữ liệu, công nghệ và phương thức kiểm soát thay đổi, tổ chức phải có khả năng phân biệt đâu là nguyên tắc không được phép phá vỡ và đâu là thao tác có thể thiết kế lại.
Đến giữa năm 2026, Vietcombank có dư nợ tín dụng khoảng 1,74 triệu tỷ đồng; tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát dưới 1%. Từ tháng 3/2026, ngân hàng áp dụng phương pháp tiêu chuẩn theo Basel III trong quản trị rủi ro [3]. Những kết quả đó được tạo nên bởi nhiều yếu tố trong hoạt động ngân hàng, song đồng thời đặt ra một yêu cầu rõ ràng đối với phương thức lãnh đạo: phát triển phải luôn đi cùng kỷ luật, an toàn và khả năng kiểm soát.
Cách thức chấm Hội thi Sáng kiến năm 2026 cũng phản ánh logic đó: ý tưởng mới phải đi cùng tính khả thi, tuân thủ, kiểm soát rủi ro và khả năng áp dụng [1]. Đổi mới không có giới hạn có thể trở thành thử nghiệm rủi ro; ngược lại, nếu mọi ý tưởng đều bị chặn bởi câu hỏi “trước đây đã làm như vậy chưa?”, tổ chức sẽ mất khả năng tự đổi mới.
Vai trò của lãnh đạo vì vậy không phải lựa chọn giữa đột phá và kỷ luật, mà là tạo ra cơ chế để sáng tạo diễn ra trong những giới hạn an toàn, có dữ liệu kiểm chứng và có trách nhiệm giải trình. Đây là chuyển dịch từ cách lãnh đạo thiên về kiểm soát từng thao tác sang nhấn mạnh mục tiêu, nguyên tắc, giới hạn rủi ro và trách nhiệm đối với kết quả.
Chuyển dịch thứ hai: Từ sáng kiến theo chiều dọc đến năng lực đổi mới từ cơ sở
Một tổ chức gần 24.000 cán bộ, đảng viên và người lao động sở hữu một nguồn tri thức thực tiễn rất lớn. Nhưng tri thức ấy không tự động trở thành tài sản chung. Người hiểu rõ nhất một thao tác thừa thường là người phải thực hiện nó mỗi ngày; người phát hiện sớm nhất một điểm nghẽn trong hành trình khách hàng thường là người trực tiếp phục vụ khách hàng; người nhận thấy dữ liệu bị nhập lại nhiều lần thường là người đang phải nhập nó.
Chuỗi hội thảo “Đổi mới vì trải nghiệm khách hàng” được Vietcombank tổ chức trong tháng 7 và tháng 8/2026 tại bốn khu vực trên toàn quốc là một trường hợp đáng chú ý. Đối tượng tham gia gồm Ban Giám đốc và lãnh đạo phòng tại các chi nhánh. Theo Vietcombank, chương trình cung cấp phương pháp tiếp cận và công cụ thực hành đổi mới sáng tạo, đưa tư duy đổi mới vào những vấn đề cụ thể trong hoạt động kinh doanh và phục vụ khách hàng tại đơn vị [7].
Giá trị của cách làm này không nằm ở số lượng hội thảo. Điểm đáng quan tâm là đổi mới được đưa đến gần nơi vấn đề phát sinh. Nếu được nối tiếp bằng cơ chế thử nghiệm, đánh giá và nhân rộng, sáng tạo sẽ không còn là chức năng riêng của một đơn vị chuyên trách mà có thể trở thành năng lực phân tán trong toàn hệ thống.
Trong cách tiếp cận đó, lãnh đạo không phải là nơi nghĩ thay hàng chục nghìn cán bộ. Nhiệm vụ quan trọng hơn là tạo ra một tổ chức trong đó cán bộ được khuyến khích nhìn lại công việc, nêu vấn đề, đề xuất cách làm mới và chịu trách nhiệm với giải pháp của mình. Đó là một biểu hiện cụ thể của đổi mới phương thức lãnh đạo trong môi trường số.
Chuyển dịch thứ ba: Từ quản lý con người đến kiến tạo năng lực con người
AI đang từng bước làm thay đổi cấu trúc công việc trong nhiều hoạt động ngân hàng, đặc biệt ở các khâu tổng hợp, rà soát và xử lý thông tin. Máy có thể hỗ trợ những thao tác vốn tiêu tốn nhiều thời gian, nhưng phần việc còn lại của con người lại đòi hỏi năng lực cao hơn: hiểu bối cảnh, nhận diện ngoại lệ, đánh giá rủi ro, ra quyết định và chịu trách nhiệm.
Sáng kiến AI hỗ trợ tóm tắt và rà soát báo cáo thẩm định tín dụng là một ví dụ. Giá trị được Vietcombank công bố không phải là thay cán bộ quyết định tín dụng, mà hỗ trợ xử lý lượng thông tin lớn để cán bộ dành nguồn lực cho các nội dung cần kinh nghiệm chuyên sâu và tư duy phân tích [1]. Ranh giới này đặc biệt quan trọng trong hoạt động ngân hàng: công nghệ có thể hỗ trợ tổng hợp và cảnh báo, nhưng trách nhiệm nghề nghiệp vẫn thuộc về con người.
Vì vậy, công tác cán bộ trong thời đại số không thể chỉ trả lời câu hỏi “ai phù hợp với vị trí nào?”, mà còn phải trả lời “làm thế nào để năng lực của cán bộ liên tục được nâng cấp khi công việc thay đổi?”. Nghị quyết 2588-NQ/ĐU của Đảng ủy Vietcombank đã đặt phát triển nguồn nhân lực số và lan tỏa văn hóa số trong nhóm nhiệm vụ, giải pháp quan trọng [5].
Từ góc độ xây dựng Đảng, tính tiên phong của đảng viên trong chuyển đổi số không nhất thiết được đo bằng khả năng viết thuật toán. Sự tiên phong có thể bắt đầu từ việc nhìn lại công việc quen thuộc, phát hiện điểm chưa hợp lý, chủ động học công cụ mới, đề xuất giải pháp và nhận trách nhiệm đối với thay đổi. Khi mỗi đảng viên ở từng vị trí trở thành một điểm phát hiện và giải quyết vấn đề, xây dựng Đảng và phát triển nguồn nhân lực gặp nhau ở chất lượng con người.
Tinh gọn không chỉ là giảm đầu mối
Chuyển đổi số cũng đặt lại cách hiểu về “tinh gọn”. Một tổ chức có thể giảm số đầu mối nhưng vẫn chưa tinh gọn nếu cùng một dữ liệu phải nhập nhiều lần; hồ sơ điện tử vẫn phải chờ nhiều tầng xác nhận thủ công; các đơn vị có dữ liệu nhưng khó chia sẻ; hoặc quy trình được thiết kế cho giấy tờ được chuyển nguyên trạng lên môi trường số.
Tinh gọn, nhìn từ góc độ vận hành, trước hết là giảm ma sát tổ chức. Hai sáng kiến đoạt giải Nhất tại Hội thi Khối Phê duyệt năm 2026 khá gợi mở: “Hệ thống cảnh báo sớm rủi ro quy hoạch” và “Giải pháp tự động hóa quy trình đăng ký giao dịch bảo đảm” [1]. Một giải pháp hướng đến nhận diện rủi ro sớm hơn, một giải pháp hướng đến giảm thao tác thủ công; cả hai đều xuất phát từ vấn đề cụ thể của công việc.
Vì vậy, chiều sâu của chuyển đổi số không chỉ nên được đo bằng số lượng hệ thống công nghệ được triển khai. Những câu hỏi thiết thực hơn là: bao nhiêu bước không còn cần thiết; thời gian xử lý được rút ngắn ở đâu; dữ liệu được tái sử dụng thay vì nhập lại đến mức nào; rủi ro nào được nhận diện sớm hơn; và khách hàng nhận thêm giá trị gì từ sự thay đổi đó. Công nghệ tạo khả năng giảm ma sát, nhưng quyết định thay đổi một quy trình cũ vẫn là quyết định quản trị.
Khi xây dựng Đảng trở thành một phần của năng lực quản trị
Cần giữ một ranh giới rõ khi đánh giá vai trò của công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp. Không nên suy luận giản đơn rằng một chỉ tiêu kinh doanh tăng là kết quả trực tiếp của một hoạt động Đảng cụ thể. Hoạt động ngân hàng chịu tác động của thị trường, chính sách tiền tệ, năng lực quản trị, công nghệ, nhân sự, khách hàng và nhiều yếu tố khác.
Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa công tác xây dựng Đảng đứng ngoài năng lực phát triển của doanh nghiệp. Mối liên hệ có thể được nhìn thấy qua các tầng trung gian: chất lượng cán bộ ảnh hưởng đến chất lượng quyết định; kỷ luật tổ chức ảnh hưởng đến kiểm soát rủi ro; tinh thần trách nhiệm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ; khả năng học hỏi ảnh hưởng đến tốc độ thích ứng; văn hóa liêm chính ảnh hưởng đến niềm tin; khả năng phối hợp ảnh hưởng đến tốc độ biến một chủ trương thành kết quả.
Với hơn 7.700 đảng viên tại 136 tổ chức cơ sở Đảng trực thuộc [6], nếu mỗi tổ chức Đảng gắn công tác xây dựng Đảng, kiểm tra, giám sát và trách nhiệm nêu gương với những vấn đề cụ thể của đơn vị, công tác xây dựng Đảng có thể tác động đến chính các tầng trung gian ấy. Chương trình kiểm tra, giám sát năm 2026 của Đảng ủy Vietcombank cũng đưa việc lãnh đạo, chỉ đạo, tổ chức thực hiện Nghị quyết 57-NQ/TW và Nghị quyết 2588-NQ/ĐU vào nhóm nội dung kiểm tra, giám sát [8]. Điều này cho thấy yêu cầu chuyển từ ban hành chủ trương sang theo dõi việc tổ chức thực hiện.
Từ thực tiễn đó có thể thấy, chất lượng công tác xây dựng Đảng được thể hiện trước hết ở chất lượng cán bộ và kỷ luật tổ chức; từ những nền tảng này, năng lực quản trị, đổi mới và kiểm soát rủi ro của doanh nghiệp có thêm điều kiện để được củng cố.
Từ học nghị quyết đến năng lực thực thi nghị quyết
Một chủ trương chỉ thực sự tạo ra giá trị khi được chuyển hóa xuyên suốt từ nhận thức thành quyết định, từ quyết định thành nguồn lực và hành động; đồng thời được kiểm tra bằng kết quả thực tiễn để tiếp tục điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện.
Với doanh nghiệp, đổi mới phương thức lãnh đạo có thể bắt đầu từ những câu hỏi rất cụ thể. Mỗi nghị quyết cần làm rõ vấn đề thực tiễn nào phải giải quyết; kết quả nào cần đạt; đơn vị, cá nhân nào chịu trách nhiệm; dữ liệu nào dùng để đánh giá; khi nào cần kiểm tra và điều kiện nào cho phép điều chỉnh.
Hiệu quả của nghị quyết về chuyển đổi số cần được nhìn thấy trong quy trình và trải nghiệm khách hàng; nghị quyết về nguồn nhân lực phải được phản ánh qua năng lực cán bộ; tinh thần đổi mới sáng tạo cần hiện diện trong những vấn đề thực tế được giải quyết; còn yêu cầu tinh gọn phải được đo bằng thời gian, nguồn lực và những tầng nấc không còn cần thiết.
Cách tiếp cận ấy không đồng nhất công tác Đảng với hoạt động điều hành chuyên môn. Cấp ủy định hướng, xây dựng đồng thuận, lãnh đạo công tác cán bộ, kiểm tra và giám sát; bộ máy quản trị và chuyên môn tổ chức thực hiện theo chức năng, thẩm quyền. Điều cần đổi mới là cơ chế liên kết giữa định hướng chính trị với mục tiêu quản trị và kết quả thực tiễn.
Để mỗi tổ chức Đảng trở thành một điểm kích hoạt đổi mới
Từ những chuyển động tại Vietcombank có thể gợi mở một bước tiếp theo: tổ chức Đảng không chỉ là nơi bảo đảm định hướng và kỷ luật mà còn có thể góp phần kích hoạt năng lực đổi mới của đơn vị. Điều đó không có nghĩa chi bộ thay phòng chuyên môn làm công nghệ hay thay Ban Điều hành quyết định kinh doanh.
Vai trò của tổ chức Đảng nằm ở tầng định hướng và tổ chức: tạo đồng thuận cho thay đổi; phát hiện, bồi dưỡng cán bộ có năng lực và tinh thần đổi mới; thúc đẩy phối hợp khi lợi ích cục bộ trở thành rào cản; giám sát giới hạn rủi ro; khuyến khích tinh thần dám nghĩ, dám làm đi cùng trách nhiệm.
Trong môi trường số, tinh thần “đảng viên đi trước” có thể được cụ thể hóa bằng những hành vi nghề nghiệp rất rõ: nhìn thấy vấn đề sớm hơn, chủ động học cái mới, đề xuất giải pháp, chia sẻ tri thức và nhận trách nhiệm rõ hơn. Nếu tinh thần ấy trở thành văn hóa tổ chức, chuyển đổi số không còn phụ thuộc hoàn toàn vào các dự án công nghệ lớn mà diễn ra trong từng quy trình và từng công việc hằng ngày.
Để nghị quyết thực sự trở thành năng lực phát triển
Từ một sáng kiến dùng AI để hỗ trợ rà soát báo cáo thẩm định tín dụng đến một hệ thống có khả năng xử lý hơn 11 triệu giao dịch mỗi ngày là khoảng cách rất lớn về quy mô. Nhưng giữa chúng có một điểm chung: công nghệ chỉ phát huy giá trị khi con người biết mình muốn thay đổi điều gì, và con người chỉ có thể liên tục đổi mới khi tổ chức tạo được môi trường để đổi mới diễn ra.
Và chính ở kết quả công việc cụ thể, hiệu quả của phương thức lãnh đạo được kiểm nghiệm rõ nhất. Trong giai đoạn mới, thước đo của công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp cần ngày càng đi sâu vào năng lực tổ chức thực hiện: một nghị quyết đã góp phần giải quyết vấn đề gì; một tổ chức Đảng đã thúc đẩy đơn vị phối hợp tốt hơn ra sao; một cán bộ, đảng viên đã tạo ra thay đổi gì trong công việc; một chủ trương đổi mới đã giúp sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn, nhận diện rủi ro sớm hơn và tạo thêm giá trị gì cho khách hàng, doanh nghiệp và xã hội.
Khi những câu hỏi đó được trả lời bằng kết quả thực tiễn, khoảng cách giữa công tác Đảng và hoạt động chuyên môn sẽ được thu hẹp theo đúng chức năng của mỗi bên. Đảng định hướng; tổ chức chuyển hóa định hướng thành cơ chế; cán bộ biến cơ chế thành hành động; công nghệ khuếch đại năng lực con người; còn kết quả thực tiễn là căn cứ quan trọng để kiểm nghiệm chất lượng tổ chức thực hiện.
Trong kỷ nguyên số, đổi mới phương thức lãnh đạo trước hết là làm cho nghị quyết đi đến nơi công việc đang diễn ra. Khi nhận thức được chuyển hóa thành hành động, hành động tạo ra kết quả và kết quả tiếp tục được kiểm chứng bằng thực tiễn, công tác xây dựng Đảng không đứng bên cạnh quá trình phát triển, mà góp phần bồi đắp năng lực tự đổi mới và phát triển bền vững của tổ chức.
Tài liệu, số liệu tham khảo
[1] Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2026), “Hội thi Sáng kiến Khối Phê duyệt và VCB Lào 2026: Đổi mới sáng tạo - Vững bước tương lai”, 09/8/2026. https://vietcombank.com.vn/vi-VN/Trang-thong-tin-dien-tu/Articles/2026/08/09/20260809_Khoi-Phe-duyet-va-VCB-Lao
[2] Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2025), “Vietcombank tổ chức Hội thảo ‘Luật Giao dịch điện tử 2023 - góc nhìn từ các TCTD và bài học kinh nghiệm’”, 16/9/2025. https://www.vietcombank.com.vn/vi-VN/Trang-thong-tin-dien-tu/Articles/2025/09/16/20250915_DKT_Hoi-thao-Giao-dich-dien-tu
[3] Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2026), “Vietcombank 6 tháng đầu năm 2026: Đồng hành cùng các mục tiêu quốc gia, bồi đắp những động lực tăng trưởng mới”, 10/7/2026. https://www.vietcombank.com.vn/Trang-thong-tin-dien-tu/Articles/2026/07/10/20260710_VNL_Hoi-nghi-so-ket-2026_final
[4] Bộ Chính trị (2024), Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia.
[5] Đảng ủy Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2025), Nghị quyết số 2588-NQ/ĐU ngày 19/3/2025 về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số tại Vietcombank; đối chiếu các nội dung công khai tại Vietcombank: https://www.vietcombank.com.vn/Trang-thong-tin-dien-tu/Articles/2026/05/26/20260526_Van-hoa-so_Loi-mem-quyet-dinh-the-tran-so
[6] Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2025), “Đại hội đại biểu Đảng bộ Vietcombank lần thứ V, nhiệm kỳ 2025-2030”, 02/8/2025. https://vietcombank.com.vn/vi-VN/Trang-thong-tin-dien-tu/Articles/2025/08/02/20250802_Dai-hoi-Dai-bieu-Dang-bo-VCB-lan-thu-V-nhiem-ky-2025--2030
[7] Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2026), “Hội thảo đổi mới vì trải nghiệm khách hàng 2026: Hành trình lan tỏa tư duy đổi mới sáng tạo tới các chi nhánh”, 27/8/2026. https://www.vietcombank.com.vn/vi-VN/Trang-thong-tin-dien-tu/Articles/2026/08/27/20260827_TSC_VCI_NNL_DoimoiSangtaoviTrainghiemKhachhang
[8] Đảng ủy Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2026), “Đảng ủy Vietcombank nghiêm túc triển khai Chương trình kiểm tra giám sát năm 2026 theo định hướng công tác kiểm tra giám sát của Đảng nhiệm kỳ Đại hội XIV”, 03/3/2026. https://www.vietcombank.com.vn/Trang-thong-tin-dien-tu/Articles/2026/03/03/20260223_CQUBKT_Bai-tuyen-truyen-cong-tac-KTGS_Quy-I_final
[9] Vietcombank (2025), “Đại hội Đảng bộ Vietcombank Thủ Đức lần thứ IV, nhiệm kỳ 2025–2030”, VCB News, 22/5/2025.
[10] Vietcombank (2025), “Vietcombank giới thiệu các giải pháp mới nhất ứng dụng chữ ký số thông qua kết nối với ‘Cổng ký số tập trung từ xa VNeID’ tại sự kiện Chuyển đổi số ngành Ngân hàng 2025”, VCB News, 30/5/2025.
* Vietcombank Thủ Đức
